欧美日韩一区三区,亚洲精选一区二区,中文av一区二区,欧美精品久久一区二区

  　請(qǐng)認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象——

　　有5%——10%的公司員工，一上班就是來(lái)挑毛病、和你對(duì)著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會(huì)去想自己做得如何;

　　有15%——20%的員工，他做出的東西就是不合格;

　　有20%的員工是蒙著做事，做得對(duì)與錯(cuò)，他都不知道為什么;

　　只有20%的員工的工作，是高績(jī)效的。

　　也就是說(shuō)，公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績(jī)效，這是多么大的浪費(fèi)?盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過(guò)不少管理知識(shí)，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問(wèn)題到底出在了哪里?

　　這是我10年間對(duì)200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。十?dāng)?shù)年來(lái)，正是這些問(wèn)題深深地吸引住我持續(xù)迷戀、關(guān)注管理——

　　為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)?

　　為什么這樣多的人陷入了無(wú)效的、甚至毫無(wú)意義的工作中?

　　影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么?

　　人員為什么會(huì)流動(dòng)?

　　為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用?

　　這些問(wèn)題的出現(xiàn)，其實(shí)都是源于管理觀。

　　1、用績(jī)效說(shuō)話：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)

　　現(xiàn)象一：功勞與苦勞

　　現(xiàn)在大家普遍知道，“苦勞”是對(duì)績(jī)效沒有幫助的。但是在現(xiàn)實(shí)中，很多人有了“苦勞”之后，就會(huì)覺得已經(jīng)很對(duì)得起公司了。

　　其實(shí)我們也會(huì)接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說(shuō)明對(duì)管理的觀念還是沒有認(rèn)識(shí)清楚。講苦勞是對(duì)管理上的第一浪費(fèi)。

　　現(xiàn)象二：能力和態(tài)度

　　管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，直接產(chǎn)生績(jī)效的是能力，而不是態(tài)度。誰(shuí)產(chǎn)生績(jī)效，誰(shuí)就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。

　　你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰(shuí)?是不是能干的人累死，不干活的人活得很好?而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問(wèn)題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多?

　　如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會(huì)，他就會(huì)流走。這是對(duì)管理的第二大浪費(fèi)。

　　現(xiàn)象三：才干和品德

　　品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)才能評(píng)價(jià)，通常情況下，我們很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：

　　管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒有機(jī)會(huì)讓人去犯錯(cuò)誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績(jī)效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。

　　何時(shí)“德”比“才”重要?

　　必須要說(shuō)明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要。一是在招聘時(shí);一是在提拔時(shí)。

　　2、等邊分配法則：管理是一種分配

　　管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力、責(zé)任、利益三角對(duì)等。

　　幾乎所有管理出問(wèn)題，都是因?yàn)槿叩牟粚?duì)等。

　　管理實(shí)際上是一種分配，需要特別提請(qǐng)注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們?cè)诠芾碇蟹傅淖畲箦e(cuò)誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。

　　比如：如果完成績(jī)效的責(zé)任，分公司的責(zé)任最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。我建議大家做兩個(gè)重要觀察：

　　①公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰(shuí)開會(huì)?參加會(huì)議的人就是權(quán)力最大的人。

　　他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理開會(huì)?還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會(huì)?和總經(jīng)理經(jīng)常開會(huì)的人最有權(quán)做決定，只不過(guò)這個(gè)決定是通過(guò)總經(jīng)理部署下去。

　　②公司頭銜的設(shè)計(jì)，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高?

　　稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。

　　你會(huì)發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù)?彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。

　　這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。

　　3、管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)

　　這是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)，也是談得最多的話題。其中含有兩個(gè)重要的認(rèn)識(shí)：

　　第一，管理做什么，必須由經(jīng)營(yíng)決定;

　　第二，管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平。

　　認(rèn)識(shí)一：為什么管理做什么要由經(jīng)營(yíng)確定?

　　在一個(gè)公司中，“經(jīng)營(yíng)”是選擇對(duì)的事情做;管理是要把事情做對(duì)。邏輯關(guān)系非常明顯。

　　比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)規(guī)模化和成本管理;一分價(jià)錢一分貨經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理;服務(wù)化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)流程管理;定制化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)柔性化管理等。

　　認(rèn)識(shí)二：為什么管理不能大于經(jīng)營(yíng)?

　　因?yàn)橐粋�(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營(yíng)能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營(yíng)不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問(wèn)題。

　　你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營(yíng)，還是在做管理?你開內(nèi)部會(huì)議多，還是開外部會(huì)議多?

　　如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開內(nèi)部會(huì)議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過(guò)了經(jīng)營(yíng)。

　　優(yōu)化門店核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　1、門店定位：零售店的“三大要素”

　　跟電商比較。我們要善于發(fā)揮實(shí)體店“體驗(yàn)”和“服務(wù)”的優(yōu)勢(shì)。對(duì)實(shí)體店的重新定位，在“賣好的”的商品基礎(chǔ)上，主要是做到和堅(jiān)守三大要素：一是專業(yè)，一是體驗(yàn)，一是服務(wù)!

　　在未來(lái)，我們實(shí)體店要生存，就要用互聯(lián)網(wǎng)思維優(yōu)化我們自身，以“專業(yè)、體驗(yàn)、服務(wù)”作為我們的核心基因，并以此提高實(shí)體店跟醫(yī)院和電商分流顧客、共享市場(chǎng)的能力!

　　2、調(diào)整品類：體現(xiàn)專業(yè)和時(shí)尚

　　現(xiàn)在零食店如何通過(guò)品類和陳列，來(lái)實(shí)現(xiàn)與其他渠道的區(qū)分呢?

　　這就要在中島區(qū)、門店門口通道、收銀臺(tái)對(duì)面和附近多一些能體現(xiàn)時(shí)尚、潮流的品類，因?yàn)楝F(xiàn)在85后跟90后已經(jīng)成為消費(fèi)的主要群體，這些時(shí)尚品類的適當(dāng)導(dǎo)入和陳列，不僅能吸引一些年輕人進(jìn)店，還能體現(xiàn)門店跟其他渠道的本質(zhì)不同：更時(shí)尚、更專業(yè)!

　　3、智能改造：數(shù)字店鋪是未來(lái)趨勢(shì)

　　互聯(lián)網(wǎng)改變時(shí)代，也同樣將改變我們的商業(yè)店鋪和運(yùn)營(yíng)模式。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速普及和智能手機(jī)的大量應(yīng)用，為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)端的用戶與我們線下實(shí)體店的整合帶來(lái)了巨大的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，甚至可以說(shuō)，實(shí)體店對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)顧客的成功整合將對(duì)PC互聯(lián)網(wǎng)的電商造成很大沖擊。

　　未來(lái)，店的終極模式，就是要借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)，將實(shí)體店逐漸優(yōu)化成“實(shí)體+智能”于一體的“數(shù)字店鋪”，最終實(shí)現(xiàn)以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為主的線上線下的全渠道O2O商業(yè)模式。

　　過(guò)去教大家裝修的商業(yè)模式的規(guī)劃布局，都是實(shí)體店版本，現(xiàn)在則必須要優(yōu)化實(shí)體店的一些店內(nèi)裝修道具，使其成為“數(shù)字化店鋪”。

　　比如，在門店合適位置，加上跟互聯(lián)網(wǎng)無(wú)縫鏈接的數(shù)字貨架、智能電視、數(shù)字櫥窗，用于點(diǎn)擊即可播放的產(chǎn)品使用示范和品牌宣傳，并借助免費(fèi)WiFi和會(huì)員接入等，通過(guò)移動(dòng)手機(jī)客戶端APP、網(wǎng)店、微店，以及微信、陌陌等社交媒體平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上線下對(duì)顧客24小時(shí)“隨時(shí)、隨地、隨心”的無(wú)縫鏈接。

　　4、顧客傳播：建立互聯(lián)網(wǎng)自媒體平臺(tái)

　　門店要成功實(shí)現(xiàn)“數(shù)字店鋪”的營(yíng)銷推廣，就要重視建立自己的自媒體平臺(tái)，將上面提到的各種社交媒體，組合成一個(gè)自身的互聯(lián)網(wǎng)自媒體推廣、宣傳平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)商圈和顧客的低成本精準(zhǔn)營(yíng)銷、大范圍拓客和集客及互動(dòng)式會(huì)員管理。

　　5、員工管理：讓員工參與進(jìn)來(lái)

　　俗話說(shuō)：后臺(tái)你怎么對(duì)待員工，前臺(tái)員工就會(huì)怎么對(duì)待顧客!

　　現(xiàn)在零售店的用工對(duì)象，基本都是以90后為主的新生代群體，這一代人討厭“說(shuō)教式”的家長(zhǎng)化管理，不喜歡死板和單一的工作，缺乏60后、70后的吃苦耐勞精神，即使采用工資激勵(lì)方式，效果也不如上一代員工。

　　但90后的員工有自己獨(dú)立的審美，喜歡以自我為中心，對(duì)潮和時(shí)尚的感知能力更敏銳，表現(xiàn)力更有個(gè)性，對(duì)于營(yíng)造門店的時(shí)尚和個(gè)性化，其實(shí)比60后、70后員工更具有優(yōu)勢(shì)，也更善于用互聯(lián)網(wǎng)新工具與別人溝通，與顧客互動(dòng)。

　　所以，我們?cè)诠芾矸矫妫朴谡线@一代人的優(yōu)勢(shì)，讓她們參與進(jìn)來(lái)，采用“互動(dòng)式”目標(biāo)和績(jī)效管理，構(gòu)筑一個(gè)執(zhí)行有力、同時(shí)也是快樂工作的年輕團(tuán)隊(duì)!

　　6、數(shù)據(jù)管理：關(guān)注客流統(tǒng)計(jì)

　　客流就好比門店的血液，沒有客流管理，其它的任何管理都會(huì)顯得蒼白無(wú)力，因?yàn)榍蓩D也難為無(wú)米之炊。所以在這個(gè)倍受電商沖擊的時(shí)代，門店每天進(jìn)多少人，什么時(shí)段進(jìn)人多，這些人是什么類型，什么時(shí)段成交率高等精細(xì)數(shù)據(jù)，顯得尤為重要!