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中國經濟在歷經近40年突飛猛進的快速發展后，目前正面臨著嚴峻的挑戰，它需要中國企業告別野蠻生長、謀求轉型升級。這其中，“工匠精神”不僅被李克強總理在今年兩會上提出，鼓勵企業要開展個性化定制、柔性化生產，培育精益求精的工匠精神，增品種、提品質、創品牌，也被越來越多的中國企業重視，開始重拾“匠心精神”，并思考企業可以基業長青的“慢生長”的方法。
發展了21年的方太是一家可以深入研究匠心精神和管理文化的有特色的中國民營制造企業。他們用儒道管人事，用現代的技術促進企業發展，產品技術與生產技術雙輪驅動，前瞻先行。頗像當年張之洞“東學為體、西學為用”的主張。
匠心的養成
“匠心”需要有合適的社會環境，較長期的穩定、富足生活，在這樣的背景下一方面產生了對高品質產品的需求，另一方面也使勞動者能夠有信心和毅力形成“匠心”。時代的發展促使需求端和供給端都有了精益求精的需求，于是，“工匠精神”也就呼之欲出。這里說到的“匠心”不僅適用于手工勞動者，同樣適用于各類職業專家。當今社會，最應該具有“匠心”的是工程師，他們把科學原理應用于生產實踐，創造物質文明，解放體力勞動。
但與德國、日本、瑞士等公認的“匠心”精神強、產品品質卓越的國家相比，我們缺乏對專業技能人員的尊重，也就難以造就勞動者的自信，他們的勞動價值得不到尊重和體現。方太在企業管理中發揚孔子“仁者愛人”的主張，善待員工、技術人員，對顧客以誠相待，這便把企業內外整合成一個有機的整體，大家一起把企業、行業做好。
在方太的生產車間，我們看到了引入的機器人生產線，這對方太及所屬行業而言，是個“奢侈”行為，但這也正是企業對產品精益求精的追求。同時，在人工成本還低的時候，引進新技術，讓員工熟悉這個新技術，在早期把工人培養成機器人編程的人，未來無論是企業還是企業中的人都更有競爭力，這對企業的戰略意義更深遠。
“匠心精神”是一種看不見摸不著的態度，但在企業中，它也是“顯性”的，這種顯性不僅僅體現在最終的產品上，更體現在打磨這些產品的工具和人上。比如，在方太吸油煙機總裝線上，我們看到了諸如電子看板、質量檢驗數據實時記錄與反饋等信息技術的使用，人性化的作業工位設計，讓工人、生產線、產品融合、機器有機融合互動。即使放到西方發達國家的生產線上，這也是具有相當的先進性的。更重要的是，在這里你可以看到心態平和、動作有張有弛、均勻一致、士氣飽滿的工人和超乎常規質量水平的激光焊接。
企業文化才是員工士氣的根本，其動力便是方太這種向善的企業文化，這是工匠精神在人的精神面貌層面的體現。也因此，匠心的養成需要社會大環境和企業小環境共同鑄造。
“匠心”就是要打磨產品
正如著名的管理思想邁克爾·哈默所說，“豪華大巴司機的微笑永遠也不能替代汽車本身”，消費者更重視的還是他們所得到的產品或服務。因此，再好的營銷最終還是要靠產品來說話。這就要求企業創造好的產品，提升產品的消費價值，讓好產品自己去說話，產品即營銷，也因此，打磨出好的產品才是王道。
方太誕生于一個已經初具規模的市場，要取得突破就必須依賴創新。事實上，創新可以是顛覆式的、創造式的，也可以是細節的鉆研和突破。這需要企業有極強的洞察力和韌性。
現有產品升級。硬件產品的迭代因為成本高，所以并不像軟件產品那樣講求速度，成本高的通用零部件比如汽車發動機，它是十年一款，但整車往往會每年一款新車，變速箱則通常是5年一換。因此，很多硬件產品的創新會體現在式樣改觀、附加功能、性能的提升等，需要工程師持續深入的研究、打磨，是經典的“匠心”精神。
新產品的開發。雖然企業需要了解消費者的需求，以驅動創新產品的研發，但也還是不能太依賴所謂“消費者需求”，因為顧客難以清晰表達自己的需求，需要研究者揣摩、挖掘、引領，就好像在功能機時代，哪個消費者也不會想象到智能手機的可能。比如，方太的水槽洗碗機、電蒸箱等原創于中國廚房需求的產品的研發，既需要原始性的創新，又需要前瞻視野，它是對行業的了解和對消費者“痛點即需求”的把握，也是對消費者未來消費需求的引領。
在產品的生產研發中，方太有兩個舉措值得分享和更多企業學習，一個是尋找極客，一個是IPD(集成產品開發)管理模式的運用。
我們先來看看尋找極客。在新產品開發管理的知識體系中，顧客需求挖掘是重要信息來源，Lead user （先導用戶，先知先覺先行者，一定程度上代替開發人員）和Extreme user （極客，特例需求者），他能使普通需求體驗升級，區別于一般產品，利于營銷會進入新產品開發管理體系中。如果產品的某些需求可以滿足極客的需求，那么，就能讓普通用戶需求體驗升級，也使得產品在銷售的時候，與眾不同。
我們再來看IPD(集成產品開發)管理模式。2003年方太引進IPD管理模式。這項變革的主要目的是完善以市場為導向的產品研發策略，將產品開發過程進行規范，提高研發效率、降低研發成本，并形成有效的研發組織結構和業務流程、團隊及文化。這是跨職能團隊進行的集成化產品開發，時間階段適度并行，實現初步設計的結果預發布。讓下游環節盡早啟動，準備提前生產，縮短產品上市時間。通常，新產品剛上市價格會高，如果你的產品可以早上市，那么，你將是“吃肉”的，跟隨者只有“湯”，早上市就意味著高利潤，也意味著引領行業、打壓對手。
另外，我們了解到，方太的研發團隊經常采用兩個小組并行研發的方式，類似于一種競賽，不同的想法都有機會去嘗試，誰的項目先研發出來就誰上馬。團隊的領導人則需要多方權衡，并且負責給團隊成員精神支持。
這是歐美、日韓汽車企業研發組織普遍做法，成本稍高，但績效顯著，值得一做。實際上，勝出方案僅僅略勝一籌。廚電市場其實一直是紅海，而且競爭方式是“快魚吃慢魚、新魚吃老魚”。其實，就算是 紅海也沒關系，只要你能不斷創新，把追隨者甩到后面就好。
企業文化和價值觀的價值
任何管理模式背后都是價值觀在支撐，中國企業需要的是西方的管理制度加上中國的傳統文化和價值觀這樣“兩條腿”。
事實上，再先進的機器人工廠背后都需要人，產品研發、制造的主體是員工人群，是創造的動力。怎么工作、是不是走心地工作，這與企業多大程度上正面影響員工非常有關系。
通過儒家文化的導入，企業員工得到了尊重、信任和禮遇，他們則會以企業為家，生產出足夠好的產品。這正是所謂的 “修己以安人”：把自己修煉好，把員工、顧客安頓好，經營自然不是問題。
當然，這不是要求所有的企業都用這樣的企業文化和管理方式。只是，當擺在中國制造產業轉型升級面前的道路非常明確、要從“低端加工組裝工廠”向“中高端設計制造商”轉型時，企業要思考的是，如何練就洞察未來，創造需求的能力，如何從行業追隨者，變成行業的領先者。而這背后，一定是屬于企業的價值觀的支撐，它是驅動企業和企業人行為的根本。
