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隨著中國經濟步入新常態，日趨飽和的國內市場、能源和基礎原材料的短缺使得國內具有一定規模和資金基礎的企業，尤其是公司紛紛“走出去”尋求海外機遇；同時國家倡導的“一帶一路”戰略也為中國企業的海外并購提供了更有利的外部條件，但是在并購交易繁榮發展的背后公司的海外并購又面臨著政治風險高、經濟和文化環境的巨大差異、國內監管的要求、缺乏戰略規劃和有效的管控支撐手段、缺乏具有管理跨國公司經驗的管理人才等諸多挑戰和問題，而如何解決這些問題已成為企業海外并購能否成功的關鍵。
一、上市公司海外并購的現狀
（一） 正處于蓬勃發展的黃金時期
海外并購是企業實現快速擴張的有效方式，近年來，中國企業尤其是A股上市公司加速了從海外并購資產。從2005至2015年，海外并購交易額年均復合增長率高達23%，交易量年均復合增長率為18%。
（二） 并購重點向消費、制造、科技、傳媒和電信行業轉變
隨著中國國際化進程的深入，A股上市公司海外并購的目的在從獲取自然資源向獲取技術、品牌和市場份額的轉變。
（三） 加緊在歐洲和北美布局
歐洲與北美擁有世界先進的技術和生產經驗，通過海外并購有助于中國企業迅速提高技術水平。
（四） 發展背后風險仍存，海外并購之路依然漫長
雖然企業在海外的并購交易大幅度增加，但海外并購仍面臨諸多外部因素和內部管控等的風險和挑戰。調查顯示，中國企業海外并購交易及并購后的整合成功率僅為67%，而失敗的關鍵原因在于整合后的管控定位不清晰、管控手段不適用和管控執行不到位等。
二、公司海外并購后整合所面臨的挑戰
（一）難以保持目標企業業務穩定運行
在整合過程中，公司往往存在對于被收購企業的原有供應商、客戶等外部利益相關者的低效管理，被收購企業的關鍵管理層和技術人才流失，以及對變革處理缺乏經驗的挑戰，無法保證被收購企業的業務能持續穩定的運行。
（二）無法將被收購的目標企業融合到收購方集團中
此外，由于與被收購的海外企業存在外部政治、經濟與文化的差異，財務、稅務和法律的差異，以及被收購企業所在國和我國證監會、銀監會等監管機構對公司海外收購的監管要求。而在中國企業內部又存在對境外子公司定位、管控模式、治理框架、組織架構設定不清晰，國內的流程制度體系和信息系統不適用境外子公司，中國企業的國際化經驗不足、人才短缺等原因，造成難以在短期內將被收購企業融入到公司的集團中的問題普遍存在。
（三）沒有實現即刻增長與長遠構想
沒有清晰的與被收購企業的協同計劃，或者即使有一個協同的構想，但沒有對協同效應進行成本和收益的評估和跟蹤監測，從長遠來看都無法提升并購的價值。
三、公司海外并購后整合的最佳實踐
（一）業務持續
在并購交易完成之初，應在集團總部成立一支獨立的變革管理團隊，由變革管理團隊經常與被收購境外子公司的原供應商、客戶及其他外部利益相關者持續溝通，傳達清晰、一致和連貫的信息。另外，由變革團隊與雙方員工在角色和責任變化問題進行溝通。確保被收購的境外子公司在交易首日能確保遵守海外當地法律法規的要求，以及財務控制到位和業務功能的實現。
（二）管控融合
管控的整合是海外并購過程中最舉足輕重的環節，并購的最佳價值往往來自于境內外的協同效應。首先，結合集團的總體戰略，以及市場和業務的發展情況，對被收購的境外子公司的功能進行明確地定位和劃分，對不同類型的子公司所承載的功能以及管控模式進行設計，區分不同類子公司所適用的集團管控模式。其次承接管控模式，平衡內外部多方利益主體的訴求，全面整合治理要素，體系化設計子公司的治理框架，并從縱向管控、橫向銜接、能力建設等方面考慮設計子公司的組織架構。再次，按照不同的管控模式和各類子公司的定位，制定子公司基本流程和制度的框架。最后，通過子公司和集團總部在財務和業務數據信息系統的對接，實現信息的融合。
（三）協同效應
盡早對被收購境外子公司的財政預算與人員數量進行規劃；盡早在關于成功的定義和標準上達成一致，是按照年支付率還是按照年運行率；確定收益的衡量標準與衡量基礎，包括會計準則和人員派駐規則等；將所有的整合收益列入計劃中，并一直將收益的實現包括在管理層的績效指標中。
企業在當今政治經濟環境下走出去是一必要的戰略選項，但在當今政治風險、經濟和文化環境的差異下，加上國內各監管機構有不同要求及公司內部國際人才的限制下，企業如何有效的事前規劃與事后整合，并適時借助外部專家團隊提高海外并購中的溝通，談判和整合是企業海外收購成功的要件。
來源：廣東LED
