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led大屏幕網訊：2014年9月26日，聯建光電并購易事達事件一出，備受行業人士關注，很多人表示不解，易事達為何會選擇并入聯建光電，不少大眾媒體發文表示此次并購讓易事達實現了曲線登陸創業板，然而在被并購不久之后，新三板熱度持續升溫，此時，也有業內人士為易事達嘆惋，認為作為新三板上市企業易事達賣虧了，然而事實是否如此呢?
12月15日，在贏享中國•強力巨彩杯2015年慧聰網led顯示屏行業高峰論壇暨頒獎盛典的活動現場，深圳市易事達電子有限公司董事長段武杰首度將易事達被購背后的故事公之于眾。段武杰說：“新三板火了，有人說易事達賣虧了，這個過程對我來說，對于易事達本身來說，確實有一點點遺憾，但是對我來說也沒有什么，因為企業走到一定的程度，確實是當你自己架著樓梯走不到一定高度的時候，放下是為了更好的提升。”
即是被并購者，亦是整合者
眾所周知，并購的模式無外乎三種：一是現金并購方式，第二是資產換股權的方式，第三是現在常用的股權置換的方式。易事達走的就是以股權置換的方式。段武杰說：“led顯示屏行業發展的狀態，發展到現在，并沒有看到誰把誰做死，也并沒有發現誰做得大得不能再大，而不是說簡單的收購就可以把自己做大，可能是需要一個團隊的融合，才能把這個市場做大，把自己做大做強。”
在段武杰眼中，聯建是一個開開放包容的平臺，在被并購的同時，亦參與著雙方有機整合的重任。段武杰稱現在自己又在負責聯建光電和易事達之間一些資源的整合。并戲說道：“我現在是易事達、聯建，每天都是兩邊跑，有時候上午在易事達，下午在聯建。我現在在聯建上班是不拿一分錢工資的，還要倒貼車費。”但也就在這樣一個過程中，易事達不再僅僅是被并購者，亦成為了整合者。
或許大家在做并購的初期，都會想到可能是做簡單的疊加，因為要真正的做到1+1>2要花很多的工夫，可見整合亦非簡單之事。
段武杰闡述道：“第一個，首先要研究雙方之間的資源，也就是說人力、產品、市場、資金等方方面面都要做一些思考。思考完了以后，哪些是可以融合的，哪些是必須獨立的，哪些又是做戰略調整的，哪些流程是可以優化的?這些都必須做一些深刻的調研，文化比歷史更重要，我們要了解企業的文化和發展歷史，最難的主要是人的整合。在并購的過程中誰跨出第一步，誰首先伸出手來，這也是很重要的。對于我現在來說，確實是一個矛盾體。另外一方面是文化的沖突。可能會因為文化的沖突造成權利的爭斗，影響企業的戰略，或者是競爭力的喪失，行業里面聽說是已經有這樣的情況。”
但這樣的情況對于易事達而言相對容易把控一些。段武杰說：“因為我本身是被并購者，又是整合者，所以拿捏得還是不錯的，火候也在自己的掌握之中。”
打鐵還需自身硬，方能在并購中不被弱化
企業被并購，難免會出現在并購過程中，被并購企業競爭力逐步被弱化或邊緣化，如何才能夠在被并購中仍保有企業自身的特色，段武杰表示應回歸到企業的本質，把產品做好。
雖然一路走來，易事達一直都比較低調行事，穩步向前發展，但段武杰看來，易事達也一直在改變市場。“首先自己還是要有自己的特點，打鐵還需自身硬，自己要有自己的東西，并不是說別人會把你的核心競爭力干掉，很多企業不是被對手做死，而是被自己做死。有的控制不了心中的貪欲，想把對手打垮，想搶占別人的客戶。這個行業發展到現在，沒有一家是被對手打垮的。記得2013年的時候，我們和客戶剛剛簽了一個合同，200多平方的一個合同，參加完展會后沒多久，我的合同剛剛簽，還沒有開始生產，幾家就開始打價格戰，直接降了百分之幾，有一個人的價格比我們的價格低50%。當時我就和林總說，這個價格戰使你得到了多少?你殺敵一千，自損800?他說不止，自損2000還不止。”
的確如此，對于一個行業,惡性的價格戰具有較大的負面影響,將會出現一損俱損的現象。對此，段武杰表示同行之間應該回歸到理性的競爭。他說：“易事達是從來沒有參與過價格競爭的，也沒有做相應的折扣，一直是把注意力放到客戶身上，如果說你把焦點放在對手身上，你就少了精力聚焦客戶，少了精力聚焦產品。如果說自身有產品自信、文化自信等等，我在并購的過程中，也不至于核心競爭力被弱化，或者是被邊緣化。”led大屏幕網為您報道
